变革管理的动力:创造性的不满意

 

    作者:张理军博士

 

    【编者按】由于近期要给江苏仪征化纤股份公司讲授变革管理课程,我将自己对于变革管理的研究心得写成一篇文章,以便作为学员的参考文献。本文重点阐述如何在组织内部引发变革的动机。通常,危机是促使组织变革发生的最常见的诱因。然而,当组织发生危机时,已是病入膏肓阶段。可以将这个“危机”类比为人的癌症晚期。尽管组织出现生死存亡的危机后必须进行变革,但是,已错过变革的最佳机遇期。我认为,没有危机,组织同样可以引发变革和管理变革。本文提出的一个观点是,在组织成员知足常乐的状态下,怎样创造出一系列的不满意?同时,本文提出了通过创造不满意,进而培育变革动力的五种方法。欢迎大家指正并交流看法!——张理军

 

 

    哪些因素会导致组织内部发生管理变革?研究表明,危机是促使管理变革的最常见的一种能量。许多企业的管理变革,的确是在出现了影响公司生死存亡的危机之后才发生的,例如柯达和摩托罗拉。难道只有企业出现危机才需要变革吗?我个人认为这个问题的答案是否定的。没有危机,同样可以引发变革和管理变革。

    除了危机之外,还有什么因素会导致变革?我认为,“不满意”是引发变革的另一个必要条件。如果“不满意”是变革的必要条件,那么领导者必须在其组织内部创造不满意来培育组织变革的动力。

    根据我的研究,以下是创造不满意的五种方法:

    1、由客户需求的变化和市场竞争环境的变化而引发的组织内部的不满意。这里要问三类问题:

    ——哪些市场因素会导致高层管理人员对目前状况不满意呢?

    ——哪些市场因素会导致中层管理人员对目前状况不满意呢?

    ——怎样让一线员工感知到市场因素等外部环境的变化,进而产生不满意呢?

    高层管理人员常常搞不懂为什么员工们不像他们那样关注市场环境、客户需求和客户服务、生产效率、质量或者成本。这往往是因为管理层并没有与员工们充分共享信息和数据。许多信息往往不对员工公开,并非因为这些信息都是保密的,而是管理者没有分享这类信息和数据的意识。

 

    2、对于引进和使用新理念、新思维、采取新办法的渴望。通常,在引进新理念、新思维、新设备、新工艺之前,组织的关键成员一定会对现状感到不满。在引进之后,更多的组织成员又会因为新观念、新工艺、新流程与组织现状、与自己心智模式的不匹配而导致“不满意”的发生。

 

    3、员工对于所在组织现状的不满意。员工关心的问题和他们对于公司现状、部门现状、顶头上司的不满意是在组织中发现不满意的有力工具。有时,组织内部的精英人士对目前状况的这种不满意,甚至会使他们对自己所在组织丧失信心。可以观察到的员工不满意的一个标志是员工流失率。

    发现员工不满意的工具有很多。可以使用员工满意度调查或者360度领导力评估工具(通过面谈和问卷的形式)。这些方法都是创造各级管理者不满意的有力工具。例如,有些主管不知道因为不允许部属用他们自己的方式做事而导致部属抱怨不已;有些主管也不知道因为自己过于强调监督与控制而导致团队成员丧失责任感;有些主管不了解因为自己缺乏冒险精神导致下属缺乏进取心;或者有的高管还不理解由于他们批评的次数多于肯定的次数,挫伤了核心员工的士气。

 

    4、组织的各级成员对于自身的反省和相互之间的有效反馈是产生变革的重要动力。换句话说,人们可以通过批评和自我批评创造对于自身现状的不满意。

    让反省和相互之间的有效反馈成为变革的动力源泉,需要思考以下两个问题:

    第一,“自我批评”是对自身成长承担责任的表现。只有不断反省,才能勇于接受他人的批评与指正;只有不断的反省才能做好“不断更新”的工作;只有不断反省,才能不安于现状,进而“创造性的不满意”。

    第二,“批评”这个过程是指相互之间的有效反馈。批评他人需要以人际之间的信任感为基础;接受批评需要当事人具有聆听他人的能力和意愿。批评他人之前需要检查“情感账户”中的“余额”;只有对方将批评当作“存款”,批评才会有效。

 

    5、通过制定高标准来创造变革能量。既可以通过领导者制定的高标准来创造员工对于现有标准的不满意,也可以通过员工对于自己工作目标和成长目标的规划对当下的做人做事标准产生不满意。高标准本身就是一种变革的能量。根据期望管理理论,这种阐述期望的管理行为可以成为创造不满意的有用方法。

    从哪里寻找高标准?通过“对标”,可以发现我们在理念、方法、流程、组织结构和成本等方面的差距,从而建立高标准形成“不满意”。客户往往是高标准的来源之一。另外,超越客户的期望、甚至创造客户的期望也是产生高标准的方法。例如苹果公司和微软公司就是超越并创造行业标准的典范。

    领导者制定的高标准能否为员工们接受,关键在于领导者是否受到大家的信任。另一方面,员工对于持续改善的目标设定,也有赖于持续改善的动机。

    让高标准成为变革的能量,要解决以下问题:

    第一,明确新指标与行为的关系。管理者往往阐述他们关于成本、质量和利润方面的期望,却没有对具体行为提出要求。应当让大家都知道需要改变哪些行为才能改变现状。

    第二,明确目标与行为的关系。员工往往通过提升自我期许的目标来促进自身的成长,但是他们缺乏选择通向目标的最佳路径的能力。通向目标的最佳路径常常与自身行为有关。某些关键行为的改变,将有助于快速达成目标。

 

    总之,以上五种方法可以单独使用,也可以同时使用。需要强调的是,通过创造不满意来激发变革的能量,有赖于通过培训和管理教练等途径来实现。

 

 

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点击次数:  更新时间:2016-01-19  【打印此页】  【关闭
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