最佳领导人案例:比尔•盖茨决定花一周时间思考

    比尔·盖茨创造出独特而巧妙的“思考周”形式,让他能够深入思考、探索和规划微软的未来发展,以使公司保持领先。

 

    对企业领导人来说,最困难的事情是让自己和公司与时俱进。今日的科技变换剧烈,公司很容易在一夜之间就落伍了。比尔·盖茨(Bill Gates)在管理微软公司(Microsoft)的时候,为了保持领先,开始了他的著名的“思考周”。每年有一两次,他都要远离尘嚣,专注于思考某项对这家软件企业的未来发展来说最为关键的课题。在思考周期间,盖茨告诫微软高管,要以互联网为中心,否则就要面临淘汰,还批准了Xbox Live网络游戏项目。在盖茨离职去管理他的基金会后,微软首席执行官史蒂夫·鲍尔默(Steve Ballmer)中止了思考周。不过,据说有一位年轻的首席执行官对养成这个习惯很感兴趣,他就是Facebook的马克·扎克伯格(Mark Zuckerberg)。扎克伯格年轻、野心更大,或许有一天,他会超过盖茨,成为美国最富有的人,给这一习惯带来了一种美妙的对称。——V.H.

 

    也许每一位杰克·韦尔奇(Jack Welch),都对应着一位比尔·盖茨。如果说,韦尔奇利用通用电气公司(General Electric)在克罗顿维尔(Crotonville)的不起眼的教学设施不断地重塑公司(见本刊今年5月下的《杰克的大教堂》一文),微软的盖茨则完全在靠一己之力在这么做。他在1992年到2008年期间每年一到两次的思考周本身就相当于通用电气的克罗顿维尔。一开始只带一堆建议书(后来是电子邮件),盖茨将自己与员工和家人隔绝起来,在美国西北部的某个地方思考一周,重新校正公司的战略方向。在那里,他构思了自己的第一本著作《未来之路》(The Road Ahead);在那里,他认可了Xbox Live的理念;在那里,著名的“互联网浪潮”(Internet Tidal Wave)备忘录诞生了。现今的大部分公司都强调平等,微软也不例外,它的意义最重大的产品就是团队工作的结晶,但公司的核心部分却由盖茨单独在管理。正是“思考周”这一独特、巧妙的想法让盖茨得以深入思考、探索、规划微软的未来。

    盖茨在西雅图西南四季长青的胡德运河(Hood Canal)岸边度过了田园牧歌般的童年夏季时光。因此,对他来说,去乡下住宅进行“梭罗加亚当斯密式”的思考是件完全合理的事。书房在那座宅子的二楼,墙上挂着一张维克多·雨果(Victor Hugo)的肖像。他在这里感觉最为惬意,可以不受干扰地专注于思考大问题。2012年春天,他曾与我做了一个小时的回顾,他对我说:“我确实想一个人独处,只是阅读。我不吃早饭,所以厨师只给我送午饭和晚饭。他们是很好的厨师,所以我一点不缺好吃的。他们是在思考周期间我要联系的人,后来我结婚了,我还会跟我妻子打电话。这些是我唯一的人际联系。”[有一年,妻子梅琳达(Melinda)怀孕,为了在有情况时能马上赶回去,盖茨在西雅图附近的一家酒店度过了他的思考周。

    盖茨被看成是一位无情的商人,受到数据的驱动,不容忍低能,好胜心极强。这么评价十分公正。但在他的心灵中还有另一面:看重知识。他是董事长,同时也像个教授,知道自己有不懂的地方,然后努力精通相关的领域。现在,他在盖茨基金会(Gates Foundation),就要接触全球的医疗卫生政策和教育改革。在管理微软日常事务的年代,他就要研究计算机操作系统和反托拉斯案件。思考周给了他独自深思的机会。我们都有过成堆的备忘录、文件和手稿,它们总是在我们的办公室和书房里出没,是我们的危楼或毁灭塔。思考周给盖茨提供了一个处理这些文件的方式,这种方式在不定期进行的产品头脑风暴会议中是没有的。

    “如果你身为这样一个行业的高管:在大学和小公司里有很多关于这个行业的发明;而在你的公司里,又有很多天马行空的思想家,你会愿意花一个小时阅读他们写的一份长15页的材料,再放下材料,做一番思考,给他们一些反馈。”盖茨解释说。“拥有一家快速成长的公司并不是一件容易的事。你要招人,要出去和客户见面,还要对每季度的盈利负责。随着你了解的东西越来越多,你自己公司里的聪明员工和外部人士又不断带来新事物,你想随时掌握情况。”在公司总部,你做不到这一点。“在为期6天的思考周期间,我所做的,只有阅读、睡觉和吃饭。”

    “思考周”的创意是盖茨自己想出来的,起源于他在20世纪80年代去胡德运河看望奶奶的时候。他说:“有人在那里隐居,出去钓鱼。”但他想的不是玩,而是把这段时间用来工作。“我想强迫自己阅读五到六份相关的文件,再出去散步,然后写下我的想法:摄像头什么时候真正流行起来?机器人什么时候真正流行起来?演讲翻译什么时候能变得足够好?各种形式的设备——比如手机与平板电脑——相互有什么关联?”

    当初,在微软还年轻时,盖茨阅读过美国各地的很多博士论文和学术论文。这些学术资料通常是由微软的员工根据他们的见闻推荐的。他还有各种各样的软件,由微软的程序员为他演示。不过,有关思考周的文件在几年后被单列出来,每季度会在公司做数日的演示。

    渐渐地,大部分提交给盖茨的文件完全基于公司内部的项目和思考写出,经常来自低级别的研究人员,这些人没有管理职责,盖茨也不太可能在某个演示日上见到他们。有了这种方式,微软的任何人——即使公司已经拥有了数万名员工——都有机会让老板聆听他们的看法,老板也有机会起用他认为有能力的员工。员工们知道,盖茨确实认真钻研了材料(他也使用“钻研”这个老词)。虽然公司不总是能拿出优秀的软件,但目标总是定得很高。在《华尔街日报》(Wall Street Journal)的一篇文章中,微软的一名经理将“思考周”形容为“世界上最酷的建议箱”。如果老板赞赏了一条建议或是通过了一项提案,这可能是你的职业生涯中最重大的时刻。尽管盖茨最看重的是创意,但他十分理解思考周能给员工带来的“积极的精神影响”。

    据盖茨说,他在早期能收到50份书面文件,把它们放在一个纸板箱里带到胡德运河,文件按主题分类,被标以不同颜色的代码,并印上“微软机密”的字样。“我读了全部文件,也全部做了批复。”他说。“我坐在那里,手里只有铅笔,我先手写批复,然后去打成一个Word文档。”批复不仅发给文件的提交者,还发给一些盖茨认为应该阅读这些批复的高管和工程师。最后,所有这些批复都按主题分类,发布在一个SharePoint站点上。盖茨说:“然后,我会看到谁阅读了它们,评论有多长。如果我想回复,我只需坐在电脑前,在不同板块输入评论。”所有提交的文件最终都转变成了数字形式。

    随着越来越多的微软员工提交材料,这一“极好的基础建设”变得不可或缺。到了20世纪90年代中期,盖茨让一名助手负责筛选文件。负责筛选的,都是某个拥有技术背景的人,盖茨认为此人“能够阅读很多材料,并判断哪些材料值不值得我来阅读”。材料被分了级,高级别的材料最初共有约120份。在最后几次思考周期间(结束于2008年),这一数字增长到了将近400份。为此,盖茨的助手创建了两个类别:盖茨仍然需要亲自阅读的文章和只给别的高管看的文章。通常情况下,盖茨不想看到五花八门的主题。相反,他更愿意深入了解少数几个领域。例如,他若对面部识别感兴趣,他就会阅读有关它的所有文件。“我得思考,好吧,公司要在面部识别上下多大的赌注?内存便宜下来后,存储方面会出现怎样的变化?这会怎样给数据库的架构带来什么变化?微软要在这方面出头吗?”

    盖茨对他看到的大多数材料并不感兴趣。他说,他的批复主要是告诉员工:“这事看来没什么戏,不要在它上面费力了。”一些文件向盖茨概括了未来的消费者趋势,如数字相片、互动电视、无线技术的兴起以及无处不在的由GPS助力的设备。有些文件提醒他加强关注眼前的技术问题,例如微处理器的进步、互联网安全、软件隐私,等等。他说:“我最喜欢的一个问题是关于半导体的!所有东西都与半导体有关。”还有的文件只是提了一些奇思妙想——比如“魔镜”(大概是与让你试用某件虚拟装备或是提醒你领扣没系好相关的某种东西)。

 

 

比尔·盖茨在《未来之路》一书中预测了微软乃至整个科技产业的未来走势,该书于1995 年出版。

 

    不过,思考周有时候也带给盖茨重新定位微软这艘超级油轮的时间和空间。他于1995年5月26日向微软高管发表的影响深远的“互联网浪潮”备忘录就最好地展示了思考周能够激发出来什么。这份备忘录的撰写受到了员工发给他的多份材料的启发,但看出大趋势——用他的电脑极客的语言来说,是“挑战性机遇”——的仍然是盖茨本人,尽管外界公认他应对这个挑战有些晚。在备忘录中,盖茨认识到了网络带来的威胁与希望,他称网络“即将成为自IBM公司在1981年推出个人计算机以来最重要的单项发展”。因此,从那一刻起,他将网络“归于”微软公司的“重要性级别最高的工作”。最有说服力的是,他表明了决心,要“抗衡甚至打败”硅谷一家名叫网景(Netscape)的新创企业所提供的服务,当时网景是占有浏览器市场70%份额的“‘生于’互联网的竞争者”。由此拉开了浏览器大战,最终导致网景公司的浏览器被挤垮,以及美国政府起诉微软——美国司法部针对微软的反托拉斯诉讼案,该案直到2001年才最终和解。

    酝酿互联网浪潮备忘录令盖茨想到,微软在加入近来的其他与互联网技术相关的竞争方面也落后了。他曾对我说:“技术行业好玩的地方之一是与时俱进”,“你不想有落后的感觉”。所以他会说,当“某种趋势在你知道它存在之前就已经大行其道”时,是让你“十分痛苦的事”。搞思考周就是为了保持领先或是至少不被落下。但思考周只能用来鉴别各种想法,你还需要落实这些想法。盖茨承认有些没落实好。比如,尽管微软一直在讨论搜索引擎,但“执行的不如谷歌(Google)好。”他说,我们一直在说这事,但现在回过头看,我们在这方面投入的人才和理解它的方式不够充分。“这事总会发生,因为有成千上万家公司在做某种特别的事情。要知道,其余的99.9%都会以失败告终,但终有一家专注地投入的公司能真正取得成功。谷歌当然是最好的例子。”

    一些思考周的创意还没有得到发展。盖茨提到了“如何在数字世界中将你对你的孩子们的记忆组织起来,使你可以轻松地回顾并查询,不仅有相片,还有成绩单、电影、评论、电子邮件,等等。”

    盖茨借助思考周取得了巨大的成功,令人奇怪的是,为什么在他于2008年离开微软的日常管理工作后,思考周没有继续下去,以及为什么其他公司也没人效仿。不过,盖茨对这些并不感到奇怪。他说:“各人的风格不同,批阅120份文件,花6天时间完全专注于这项工作,这更像是我个人的风格,别人不一定要这么做……要知道,我就是喜欢这么做,把自己逼得特别狠。”盖茨还是名现实主义者,知道如果换种方式,放下通过电子邮件发给他的各种文件,或是对自己说有时间再看它们,他就永远不会看这些文件了。他指出,大多数首席执行官或企业领袖都是这个样子。

    盖茨曾被一些首席执行官(他不愿意点名)问及思考周的事。这些首席执行官来自高科技、汽车、制药和化学等快速变化的行业。他能感觉到,对于这些高管来说,“思考周”这种作法过于“僵硬”了。他还说,他认为有些对首席执行官考评的指标太广泛,不适合搞思考周。

    以通用电气公司为例。“这是极端的例子。”盖茨说。“你打算看什么材料?是聚乙烯塑料、涡轮风扇发动机还是来自通用电气金融公司(GE Financial)的按揭衍生品?范围太广了。”通用电气的首席执行官要做的基本是“挑选人才和商业模式”,他不会去管“我们的冰箱是不是突破性产品”这样的问题。

    即使是在微软公司,思考周的传统也终结了。盖茨说:“公司有个想法,以集体活动的形式延续,但也许不会花上一整周的时间了。不过,从前人们写这些材料,主要因为有我这位关键受众,他们知道我很可能阅读它们,并做出经过深思熟虑的批复。一旦没有我,思考周也就不会继续了。”

 

比尔·盖茨在今年3 月的加纳之行中,到当地的一家医院为一名儿童接种疫苗。盖茨基金会每年至少捐出其资产的5% 用以抗击艾滋病、肺结核、疟疾等传染病。

 

    在他的基金会,盖茨也不再搞思考周了。他说,由于不再担任需要全身心投入的管理工作,他没有理由这么做。“我现在能有更多的自由时间”与顶级科学者、大学教师、医生和教育家在一起。他还去参加智力风险投资公司(Intellectual Ventures, IV)的“发明会议”。IV是一家私人的投资和发明实验室,涉及软件、生物技术等各种领域。公司的创办者是博学的内森·米尔沃德(Nathan Myhrvold),曾任微软的首席技术官。盖茨利用在IV的会议讨论与全球卫生有关的话题,称这些会议的功能就类似于针对疟疾之类疾病的思考周。盖茨解释说:“因为我可以拿到800页的材料,有时更多。我必须留出两天半的时间,阅读这些材料,为会议做准备。”从这个意义上讲,盖茨的思考周模式仍然在继续。(财富中文网)

 

 

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点击次数:  更新时间:2016-04-06  【打印此页】  【关闭
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