张瑞敏最新演讲:互联网战略转型6要素

 

  2016年1月23日上午,以“互联互通新生态,共创共赢新平台”为主题的“2016年海尔生态圈共创共赢模式创新交互大会”在青岛举办。海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏发表了题为《为创建互联网企业而求索》的演讲。演讲中首次提出了互联网企业的六大要素,对海尔互联网战略转型中的探索进行了系统阐释。演讲中列举了多个海尔平台上表现突出的创客小微案例,值得借鉴。

 

  新的一年开始了。我们2016年以及今后的目标是什么?

  我觉得是为创建互联网企业而求索。为什么呢?全世界还没有一个对互联网企业的定义。而且,国外有一些管理专家认为,中国现在有些企业自称为互联网企业,只不过是利用了互联网技术而已。因此,互联网企业是什么,还没有一个标准。但是,所有的传统企业以及所有利用了互联网技术的企业,都应该成为一个真正的互联网企业。

  互联网企业,简单说就应该有互联网时代的竞争力。我想分享一下我们自己的探索。

 

  互联网企业的六个元素

  互联网企业的六大要素包括:决定企业成长的两个变量,即“战略”和“组织”;决定企业兴衰的两部分人,即内部的“员工”和外部的“用户”;第五个要素,企业驱动力——“薪酬”;最后是“管理”——引领目标的自演进。

  所谓“自演进”就是说,现在的管理不应该是线性的,而是非线性的。整个企业,首先有战略和组织,确定之后通过非线性的演进来实现引领的目标,再由引领目标反过来比照,看战略需要怎样调整……在这个过程中,六个要素相互之间都有一些关联。

  从战略层面来讲,我们现在要建的是“共创共赢生态圈”。这和传统企业最大的不同就是:传统企业一定是有边界的,而互联网企业一定是没有边界的;传统企业是封闭的,互联网企业是平台化的。

  战略和组织的关系是从属关系——战略跟着时代走,组织跟着战略走。战略要求企业变成一个平台,组织上就必须把科层制的企业变成互联网的一个节点。现在不管是一个人,还是一个小微组织,也都变成了一个节点,不仅仅是听命于企业,而是要听命于市场,不仅仅从企业得到资源,而且要从社会上得到资源。

  因此,节点化推动着这样的改变:过去我只是层级制中一个岗位,现在变成了一个创业点,一个增值点,一个自我价值的体现点。员工不再是一个执行者,必须变成创客。过去,用户就是顾客,现在必须要变成社群,因为要获得用户最佳体验。

  员工从执行者变成创客,用户从原来的顾客变成用户。要做到这一点,就要改变薪酬。简单说,过去是“企业付薪”,现在是“用户付薪”。

  最后一个要素是管理。我认为,传统时代就是线性管理,从A点到B点、从B点到C点。但是, A、B、C可能是一个直角,可以直接从A到C,可以非线性化。这个转变非常困难,从线性到非线性管理就是因为用户需求是不断在变化的。为什么让用户付薪?因为个性化的需求很难捕捉到,必须非线性地演进。

 

  下面举例把这些要素简单说一下。

 

  (一)决定企业成长的两个变量:组织和战略

  我举两个例子,一个是“社区洗”,一个是“雷神”。其实,大学里的洗衣服务非常多,而“社区洗”可以脱颖而出;“雷神”游戏本现在做到第一,后来居上。为什么呢?很重要的一个原因,社区洗不是给你提供洗衣服的,雷神不是简单给你提供一个游戏本。

  仅仅提供洗衣服务的结局非常简单,就是价格战。我们要做的共创共赢生态圈,是把社区洗最后变成一个大学生创业平台。游戏本的投资者也提出来,现在硬件做得不错,怎么让硬件变成软件、软件变成游戏生态圈?

  所以说,共创共赢的目标就是所有攸关各方的利益最大化。意大利思想家马基雅维利说过,一件事情不能让所有参与各方都得利,那这件事情不可能成功;即使成功了,也不可能持久。传统企业就是零和博弈,只要我盈利,不管别人死活,但是,互联网一定要各方都盈利。

 

  (二)决定企业兴衰的两部分人:员工和用户

  一个例子是发展得比较快的“有住网”。“有住网”的发展符合社群的概念,让用户自动整合,把一个社区变为社群。他们提出一个非常好的方案,家装价格很低,非常有吸引力,大家蜂拥而上。但假如社区里只有个别用户说装修,我们告诉他们,如果这个小区在几月几号之前达不到一定用户,那不可能给你做。于是,他们自己就联合起来了,自己就来宣传。这就变成用户自己来整合资源,不需要你做。

  社区只是地理位置概念,可以通过这种做法变成一个社群。日日顺的“快递柜”做的很重要的一点,也是把社区变成社群,把柜子从一个冷冰冰的东西,变成一个有感情、有感觉的东西。其实,电商竞争力就在于两条——便捷和便宜。我再加一条,更重要的一定要诚信。“快递柜”有一个负责人,照片就在这儿,如果有什么问题用户可以联系到他、供应商也可以。如果有了诚信,就可以去掉线上渠道和线下渠道,可以比电商更加便宜。所以说,我们以诚信为基本的核心竞争力,以社群为基本单元,才是共创共赢平台非常重要的竞争力。

 

  (三)企业的驱动力:薪酬

  用户付薪。既然都是以能够创造用户的最佳体验为目的,所以只能够是创造用户价值之后的超值部分才是你的薪金。

  举个产业金融的例子,他们的融租小微实行“零付薪,零费用”,没有底薪,一切根据你创造的价值来获得。一开始,很多人可能不接受。但是,因为我们现在是共创共融,是一个开放体系,反而在社会上有一些人愿意进来。“用户付薪”实际是给你一个展现自身价值的平台。

  去年11月份,被称为“人力资源管理之父”的戴维·尤里奇到海尔来,他说我们有一个问题很难解决——“怎么样让你的员工都变成创业者?因为有一些人不适合创业,怎么把他们变成创业者呢?”我回答说,不是要把所有员工都变成创业者,而是要把所有创业者变成我的员工。

 

  (四)引领目标的自演进:管理

  最后是“引领目标自演进”。过去线性的管理很简单,开发出来产品,有广告,有营销,一下子把它卖出去就算了。现在你不知道到底用户要什么,所以大赢家搞了几十万个微店,再衍生出群主、顾客合伙人,形成目标,最后集中起来。这就像工业4.0里很简单的一句话,把大规模制造变成大规模定制。如果不知道用户需求,那么定制的方向在哪儿?

 

  向互联网转型首要的两个关联要素

  (一)向互联网转型的战略目标

  工业革命以来的企业,其战略目标就是一条——企业长期利润最大化,美国企业把长期利润最大化演化成“股东第一”,没有一个说“用户第一”。

  我认为应该是“员工第一”,由员工创造用户需求,股东的利益应该是其结果,否则根本没有股东利益。我们从长期利润最大化的封闭体系、从以企业为中心,变成以用户为中心的共创共赢生态圈;原来是零和博弈,我们现在应该共赢增值,生态圈中所有攸关方都可以共赢增值。

  我们的战略目标是什么呢?我们先来看一看工业文明以来,企业的两次革命性突破。一次是福特的流水线,一次是丰田JIT看板管理。

  福特1903年成立企业,1908年开始推出T型车。当时在美国,一辆车的价格是4700美金,但是福特提高了效率,1909年用流水线产生一定规模之后,汽车价格在快速地下降,从1909年的850美金,下降到1925年的290美金,所有的美国家庭都买得起汽车了。这是福特带来的颠覆性变化。到今天为止,流水线还是主体。

  丰田的JIT看板管理,采取的是JIT即时送料,两个小时送一次料,原材料仓库是“零库存”,所有的零部件送来之后直接上线装配。而且,丰田在市场上也是JIT,某个地方需要多少车,马上送来,马上销售掉。这比福特又进了一步,不仅成本降低,更重要的是,满足了人们的即时需求。

  但是,今天,我们应该颠覆或者是提高这两种模式。我们今天要做工业4.0,不仅仅是成本的问题,本质是从大规模制造到大规模定制。我们要做的互联工厂,最重要的是要连上用户。其实,互联工厂就两条:第一,能不能连上用户,能不能连上所有的资源方,变成一个共创共赢的平台,满足用户个性化需求;第二,产品不是电器而是网器,要能够上网,和用户永远交互。这就是我们要突破的。

  我们的差异化优势是什么?就是一定要让用户感觉得到。我们可不可以让我们的社群感到我们的产品比电商的更有竞争力?我们的产品会不会形成引爆、引领竞争形势?我们的网器是不是可以从高端引领社区、引爆社区?……这些就是我们现在非常非常大的课题。我们会不会成为企业的第三次革命性突破?如果做不到,我们所有的转型都没有意义。

 

  (二)向互联网转型的组织目标

  举一个馨厨的例子。馨厨把冰箱做成一个网器。全世界的企业都在研究怎么样使产品智能化。其实,智能化不是网器,网器很重要的是连上用户,和用户交互之后根据用户的体验不断迭代。

  馨厨现在走的路子并不是说给你冰箱,有一个屏幕,而是能不能在你反馈回来之后再提供更多的、更好的体验。这么一做,各资源方都进来了,因为可以得到这些用户资源。

  我认为,互联网刚开始的时候,所有的人关注的是用户流量,有用户流量就是一切;而现在,用户流量不是说不值钱,但应该让位于用户资源,只有用户资源才可能增值。

  组织最后要达到的目标就是用户最佳体验的迭代。企业原来是串联的,是这样一级一级下去的,现在要变成并联,除了研发、营销都在这个圈里,包括社会上的资源也在这里共同满足用户。两者融合起来之后,真正实现和用户融合到一起去,这才是真正的人单合一。

 

  (三)树立创建互联网企业的自信

  我们的战略和组织,和全世界企业做的,都不一样。很重要的,我们自己要对这种创建互联网企业有自信。

  现在,在互联网企业方面做得比较好的模式,国外有两种:一种是美国的“全体共治”,一种德国的“触点管理”。

  “全体共治”的提出人布莱恩·罗伯逊,去年11月份,在维也纳我们还聊过。现在对他的质疑很多,认为是他的理论“换汤不换药”。罗伯逊在面对质疑时说自己不是换汤不换药,是基于公司任务的管理模式——把公司的任务明确之后,员工重新组成一个工作圈子,他叫做“嵌套整合”。“全体共治”在2007年就受到专家的肯定,但现在八九年过去了,参与试验的最大企业就是只有1500人的美捷步。

  德国的《触点管理:互联网+时代的德国人才管理模式》获得了“2014年度德国管理书籍”第一名,也受到好评。作者说,应该由外及内、自下而上。这是对的。从外面的用户到里面的员工,从下面的员工到上面的领导,以单个触点的“真实时代”的切实感受赢得客户,并以“触点经理人”全面关注客户需求。简单来说,管理者要在第一线去了解用户的感受,而不是高高在上。

  为什么要树立自信?这两个模式现在虽然受到追捧,但没有推开,我认为很重要的原因是,它们不像我们在战略上彻底把企业无边界。当然,最后一定要在市场上让用户感受得到。从这个角度来讲,我们的指导思想是正确的,也是很重要的,哈佛商学院把我们的探索做成案例,也是这个原因。

  被称为“数字时代三大思想家”之一的乔治·吉尔德在《企业之魂》里有一句话说得很好,“财富不存在于物质当中,而存在于思想当中。”在互联网转型过程当中,所有的传统企业,不是说你原来的资产非常好、排名非常高在互联网时代就可以,因为财富并不存在于原来的优质物质当中,而是存在于思想之中。如果没有转型的思想,一个庞然大物也会轰然倒塌。

 

 

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点击次数:  更新时间:2016-03-25  【打印此页】  【关闭
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