长寿公司的四项特征

上个世纪末,国际石油巨头壳牌公司的决策者指示其战略部门研究世界上长寿公司的长寿原因。该公司的战略研究人员挑选出了40家百年老店进行研究——寻找其历经百年沧桑甚至数百年奋斗岁月屹立不倒而成功生存的原因。

经过一番仔细研究,发现这些百年老店都有以下4个共同的关键要素:


(1)对于环境变化非常敏锐。

该项特征代表了企业的学习与适应能力。作为处于一定环境中的企业而言,它们中的每一个都有自己的成长界限。企业的成长限度与其所具有的思维模式有着内在的联系。一个企业要想突破成长极限,就必须完成转型。企业转型的最大障碍在于组织内部既定的游戏规则和已经习惯的思维模式。因此,转换思维模式,改变游戏规则是实现企业组织转型的根本出发点。新的思维方式会带来新的行为方式。当员工的思想和行为改变时,组织行为会随之变化,组织结构也会跟着变化,最后企业体制才会彻底转变。


当今企业所处的环境处于不断变化之中,市场在变、用户需求在变、竞争对手的状况在变、科学技术在变、人们的观念和社会文化在变、管理思想在变……这样变动不居的环境对企业经营管理是巨大的挑战。它要求企业的经营管理不能拘泥于固定不变的模式,而要不断进行动态调整和创新,对各种变化做出正确而快速的反应。这就是企业的学习能力,它是生命型企业最重要的核心生存能力、竞争能力和发展能力。长寿型的企业面临环境波动都能处之泰然,无论是天灾、战争、经济衰退、科技创新或是政局动荡,这些企业都能在早期即伸出触角,嗅出环境中的不稳定因子。即使某时某地的信息不畅,企业主管也能随时根据时局所需,因势利导,不断学习创新,直接协助解决社会问题,掌握未来商业合作的契机。因而,对于人类以及拟人化的生命组织来说,学习是生存和发展的必需,学习是适应环境和不断成长的一项战略。随着知识经济的来临,经济世界正从一个受资本支配的世界转变为一个受知识支配的世界,企业的生命线是否得以延长,更取决于持续的学习能力,乃至终身学习。正如阿里·德赫斯所说:“随着企业面对外部环境的适应性提高,以及自身竞争力的增强,它应当生存更长的时间,甚至是永远地生存下去”。


(2)有高度凝聚力与认同感。

这一特征代表了企业营造内部组织气氛及特色的能力。强烈的员工忠诚度与成就感,是企业应对环境变革的重要依据。长寿公司的员工,都能以成为团体的一分子为荣。每一个管理者,除非面临重大危机,平时最重要的任务,就是维系如舰队般的健全组织,虽然每艘船看起来彼此独立,但是联合舰队的战阵,会比单艘船只零星的战斗力强得多。


(3)保守的财务策略。

这代表着企业具备管理自我成长及掌控自我演进的能力。几近零负债或是保留大量流动现金,这类似乎与现代财务管理精神格格不入的保守策略,反而在营运决策时具备高度弹性。因为,财务杠杆保守,一旦投资评估完成后,马上能投入自有资金展开新事业投资,不必重新再说服其他投资者加入,反而是一项优势。


在资本总额中,一定比例的债务资本似乎已经成为现代大企业普遍的财务安排。债务资本像一柄双刃剑,它一方面可为大企业的发展提供资本支持,同时也为获取财务杠杆利益提供了可能;另一方面又要承担由此而引起的财务风险。那些采取激进的财务政策的大企业,倾向于利用债务资本融资,维持较高的资产负债率。


由于债务资本一方面会给企业带来财务上的约束,主要表现为债权人会给企业提出许多附加条件,从而使企业有可能失去财务上的灵活性;另一方面,由于债务资本的成本——利息支出固有的刚性特征,将给企业带来较大的财务压力,当市场处于低谷时,一大批企业难免陷入困境,甚至破产、倒闭。相反,采取保守的财务政策的大企业,出于对风险的担忧,对权益资本更感兴趣,倾向于将资产负债率控制在较低的水平,以增强企业的资本实力。


因此,保守的财务政策,有助于夯实大企业发展的资本基础,增强大企业的抗冲击性,可以为大企业在财务上提供较大的回旋余地,大大减少了大企业由于财务结构失衡而引发的风险,从而有利于大企业长期、稳定地发展。他进一步解释道:“财务保守不仅仅是公司在早期信誉尚未成熟时的一种自负,它似乎也是一个公司在其成熟期生存希望的首要条件”。


世界上有些知名的长寿公司,如丰田汽车公司、福特汽车公司都是奉行保守财务政策的典范。惠普公司更是以提倡企业发展以自筹资金为主而著称于业界。


亚洲金融危机期间,日本、韩国的许多大企业的遭遇从反面印证了上述结论。创建于1830年的百年老店日本崇光百货公司,由于在泡沫经济时代,盲目扩张而大肆举债,负债比资产高出5800亿日元,而被迫宣布倒闭。有韩国工业“航空母舰”之称的大宇公司,由于背负银行巨额债务而陷入困境,举步维艰。日本最大的超市连锁店大荣集团时下也正在高额债务的泥沼中挣扎。


(4)高包容度与分权想法。

这项特征代表了一种与内在其他个体或外来个体建立良性互动关系的能力。长寿公司内部致力于提高向心力,同时也包容一些特立独行的人,及其具有实验性质的组织行为。公司的想法必须开放,克服互不相容的抗拒心理,如此员工就可从相互包容中,加速学习各种不同能力,同时也能在公司更放心地表达自己的创意,即使是异想天开也不至于被嘲讽或斥责。


这项特征十分鲜明地体现在阿里·德赫斯提出的“宽容型管理”的管理理念上。公司管理方式,就其状态可简单分为宽容型与非宽容型两类。

▲从历史发展趋势来看,传统工业企业一般采用非宽容型管理方式,随着生产水平的提高,特别是高科技的发展,在知识经济大潮中新兴的企业或公司,越来越多地采用宽容型管理方式。

▲从相关行业特征来看,劳动密集型企业主要采用非宽容型管理方式,知识密集型企业主要采用宽容型管理方式。

▲从企业文化类型特点来看,亚非企业、家族式企业公司,一般采用非宽容型管理方式;欧美企业、股份制企业倾向采用宽容型管理方式。

▲从经济发展状态来看,发展中国家企业多数采用非宽容型管理方式,发达国家企业越来越多地采用宽容型管理方式。

▲从企业规模和经营战略来看,中小型企业、一元化经营企业主要采用非宽容型管理方式,大型企业、多元化经营企业主张采用宽容型经营方式。


一个公司采用宽容型还是非宽容型管理方式,以上仅是就其历史发展、一般趋势来做大致分析。而实际情况则要复杂得多,也有不少公司采取的管理方式是不依照以上五种情况来实施的,甚至会有相反情况,如有些劳动密集型、家族型企业、东方文化型企业采用的是宽容型管理方式,而一些高科技型、现代企业和欧美文化型企业却采用的是非宽容型管理方式。


这就是说,一个企业采取何种管理方式,还有其他因素,甚至可能是偶发因素所决定。但是,从近现代企业管理发展的轨迹来看,是从工业社会的“物本管理”发展到“人本管理”,现在又发展到第三阶段的“能本管理”,即大力开发人力资源,充分调动人的智力因素,培养、鼓励和发挥员工的工作能力、创造能力,这就强烈要求企业管理者能为之提供一个宽松和激励的环境和条件。这种以培育员工创造力为目标的宽容型企业管理模式,正是许多企业具有强大生命力和竞争力的奥秘所在。


这种新型的管理理念与方式正在世界上显示出愈来愈大的影响,他认为,宽容型管理是新经济形态下一种新型的管理理念与方式,也是世界上许多企业能保持持久的生命力,并成为“长寿公司”的活力所在。


这种宽容型管理的具体内容,阿里·德赫斯虽然没有用精确的语言予以定义,但他从自己在皇家荷兰壳牌集团公司38年的工作体验以及对世界上能够幸存至今寿命较长的公司进行了研究后,得出了这样的结论:能长期生存的公司都是宽容型公司。例如1900年建立在南美从事糖业的英国圭亚那公司,现已成为包括商业、航运业、出版业为一体的大公司。


1854年,爱尔兰移民W·R·格雷斯在秘鲁建立了一家从事海鸟粪(天然肥料)开掘的公司,后转为从事糖业和罐头贸易,由这家公司发展组成了泛美航空公司。


阿里·德赫斯在对这些公司分析后,发现他们具有的共同特征是:公司领导者允许脱离常规的“边缘事件”发生,允许核心事业之外的活动发生;公司职员有一种宽容的环境,使公司在重要转折关头,那些有创意的人,甚至采取“疯狂之举”时,不仅不会有压力,反而往往会受到决策层和管理层的重视与鼓励,从而使公司或渡过危机,或抓住机遇,生存、发展和壮大。


根据阿里·德赫斯的研究与分析,宽容型管理的理念与方法,基本包含以下一些基本内容:

(1)公司的决策与管理结构不是高度集中统一的“垂直型”、“金字塔型”,而是充分发挥各层次各部门主观能动性,同时授予全体员工创造性权力的分散的结构管理模式。


(2)公司不把近期经济利益作为判断决策管理水平的标准,亦不以此作为对部门、员工考核评价的最高标准,而将创造性,能否发现危机、化解危机,抓住机遇,争取公司的长远经济利益作为最高标准。为达此目的,即使甚至牺牲近期利益,也在所不惜。


(3)公司与分公司、各部门之间的关系,是在保持完整的前提下采取多元化的经营战略。鼓励分公司、各部门利用边缘地带,扩充新的业务,或及时转换经营业务,实施对资源的充分利用和培植新资源相结合的政策。


(4)不仅营造出有利于分公司、各部门和全体员工创新的环境、条件,而且对公司与分公司、各部门及全体员工在经营理念、策略和方式的差异性,具有极大的忍耐力,有极大的回旋余地,还允许在一定的时间里,使差异能逐步与公司的目标和谐一致,或使这些差异能够很好地为公司的目标服务。


(5)宽容型管理是一个开放性系统。宽容型管理绝不是削弱公司的凝聚力,恰恰相反,强有力的凝聚力的形成,只有在开放性基础上的宽容型管理中才能实现。因为只有这样,公司才能吸收新鲜的思想和理念,才能广纳人才和培养新人,才能设计生产出新的产品,才能不断地改变公司的成分和提高公司的品质。


(6)实施宽容型管理的公司,其最高领导层的“企划”,不是具体过问某项业务,而是把主要时间和精力花在创造良好的环境与条件,使公司内的其他人员能够针对业务做出好的决策。具有战略眼光的宽容型公司的最高领导层,把建立“智囊团”放在决策工作的重要位置。而“智囊团”应是由有个性和创造性的专家学者组成的团队,且彼此间能展开充分的讨论,对于与公司既定决策不同的意见与建议,不仅仅是“宽容”理解,而且应给予积极鼓励,以便激发出公司新的创意与生机。

实施宽容型管理,必须具备相应的条件。尽管实施宽容型管理模式是适应知识经济时代企业管理特征而产生的一种管理模式,而且实施这种管理模式的许多企业取得了显著的经济效益和巨大的社会影响。但是,亦不乏有采用这种模式反而导致企业失败的事例。


实施宽容型管理模式的条件

因此,一个企业要能实施宽容型管理模式并取得成功,必须具备一定的条件与基础。这些条件与基础,不同企业可能有不同的要求与标准,但从最一般意义上进行概括,大体需要如下三项:


第一,企业要有一个稳定持久的核心素质。这一素质,一般说来,是由高素质的领导层、完整统一的企业管理制度和稳定发展的主营业务三项基本因素构成。只有具备了这样核心素质的企业才能实施宽容型管理模式。否则,领导层素质不高,对企业驾驭能力不强,企业内部制度不统一,潜伏着诸多的分裂因素,没有稳定的主营业务以保证企业持续发展,没有相应能力能为员工的创造性活动提供必要的经济支持,对创造性活动可能导致的失败不具有容忍心态和弥补能力,在这种情况下,一个企业贸然由非宽容型管理模式向宽容型管理模式转化,或者实施宽容型管理模式,将会遇到极大的风险与挑战,甚至会导致企业分裂与破产。


第二,企业要有实施宽容型管理的足够空间。这种空间,主要有几种要素所构成:

(1)要有积极鼓励员工进行创造性劳动的环境与政策,不仅仅是对员工的创造性劳动的鼓励、支持与奖赏,其中特别重要的是还要包括对可能发生的失误与失败的容忍。


(2)对于与现有主营业务不符的新兴业务,对于与企业现有技术水平和经营体制进行改革、提升乃至否定的创意,对于企业既定的管理体制规则的改革甚至“逆动”,公司有一种能及时发现、进行研究分析以决定取舍的体制与机制,以便能以最快的速度,最佳的方式,最低的成本,使之成为企业的新的机遇,新的经济技术的增长点。对于可能产生的副作用,亦能做出准确的判断并以妥善方式处理。


(3)实施宽容型管理所需空间,不仅仅是指企业内部的空间。而且,企业内部的这种空间也不是在一个封闭系统下的空间,而是一种开放型的空间。这种空间的开放性,还包含企业管理方式的外部空间,这种外部空间,是指政府与社会,要为企业实施这种管理模式或方法,提供必要的政策、环境与条件。虽然企业采用何种方式管理企业,从理论上讲是企业自己的事情,企业有选择的自由。但是,在现实情况下,一个企业的管理方式和模式又往往受到政府与社会力量的制约和影响。因此,从企业角度来讲,实施宽容型管理,应做好“公关”工作,以求得政府与社会的理解支持,尽量化解政府与社会不必要的误解。


第三,企业要具有宽容与控制的平衡能力。对宽容型管理模式的最大误解往往是仅从字义上理解,认为这是一种没有约束、没有控制,只有自由与多元化的管理模式,而这种管理模式在残酷而激烈的市场竞争中难以生存和发展。这正是那些积极主张实行高度集中,严格管理的企业管理者不愿意接受这种管理模式的主要理由,也正是对宽容型管理产生片面乃至错误理解的主要原因。应当指出的是,实施宽容型管理,绝对不是指企业不要严格的规章制度,不要集中统一的管理体制,而是指这种制度与体制,以宽容为特征,积极鼓励支持员工的创造性活动,以求得企业生生不息、源源不断的生命活力。企业的制度与体制,如果不给员工创造力提供宽容的环境与条件,那么,无论这种企业制度与体制多么严格和严厉,也难以在激烈的市场竞争中取得竞争优势。因为,仅靠企业领导层的创造性而无全体员工的创造性,这种企业的活力与生命力是有限的。世界上许多成功的企业,尤其是一些高科技企业,正是因为实现了领导层创造性与员工创造性的有机统一,才能在很短的时间内迅速发展起来。反过来说,一个对员工的创造性视而不见,甚至加以限制与遏制的领导者,自己也很难有什么创造性,因为,他连本企业员工的创造力都察觉不了,何以在激烈的竞争中抓住机遇呢?


阿里·德赫斯的宽容型管理理念与方式,在中国目前的企业管理中强调严格管理、控制式管理、集中管理的氛围中似乎是不相容的,但是,它对我国管理理念由传统工业经济向新经济形态转化,激发我国企业活力,具有极大的启迪作用。


以上观点源自《哈佛管理经典丛书》中的战略管理著作《长寿公司》,作者:[美] 阿里·德赫斯。本文由战略管理专家张理军博士编辑整理。

 

点击次数:  更新时间:2016-04-06  【打印此页】  【关闭
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张理军博士
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