正确认识授权

    授权的含义

    授权简单地说就是把相应的权力交给员工,让员工去完成一定的工作。

    其中,第二句“让他做做看”最为重要,不是“我来做做看”。因为授权是让被授权者自主地去开展工作的,并不是让他按照经理的要求再做一遍。

 

    授权的四个要素

    ◎目的

    通过认清部门目标、价值准则和政策来了解上级授权的目的。

    部门在员工眼中应该是一个公正的部门,是值得信赖的,而且始终如一,这就是授权要达到的目的。

    ◎权力

    权力要强调知识的重要性,包括技能、专业知识和学习能力等,此外还包括自知、自信、参与、沟通和培训等等。享有权力的人在职权范围内所做决策的效果不仅取决于决策的质量,与决策的可接受性也是密切相关的。

    ◎热情

     所谓热情就是接受授权的员工要有对工作的热情,有接受挑战的勇气。部门经理要选取这样的员工作为授权的对象。在实施授权过程中要尽力将自己对工作的激情随着权力一起授予员工。

    ◎奖励

    授权本身对被授权者而言是一种奖励。当员工圆满完成工作任务的时候,授权取得成功的时候,要论功行赏,这样既能表扬做出成绩的员工,也能激励其他的员工。

 

    授权的好处

    授权有很多好处,通常表现在三个方面:

    ◎让工作合理分配

    通过授权,把一部分工作交给下属做,既能让管理者从繁杂的工作中解脱出来,以更多的时间和精力从事更重要的事情,又能让下属获得锻炼的机会,提高下属的工作能力,从而提高整个团队的工作效率。

    ◎产生好的想法

     员工获得授权之后会产生强烈的被信任感,所以愿意对工作仔细地琢磨,从而不断产生好的想法,提出改进的方法。“众人拾柴火焰高”,集体的智慧是不容忽视的,很多时候比一个人冥思苦想要有效得多。

    ◎加强团队的合作

    通过授权,能够让同事之间的合作更频繁、更协调。当员工心中有了主人翁的意识,可以提高个人的主观能动性和生产力,也使得员工之间愿意相互协作。作为部门经理,通过授权不但没有降低自己的地位,反而能赢得下属的尊重和感谢,提高了自己的地位。

 

    授权中可能产生的问题

    在授权的过程中,有时也会产生问题:

    ◎授权会导致失控吗?

    部门经理在授权的时候要做到合理授权,不能盲目地把所有权力授出去,最后造成对权力的失控。在接下来的内容中,我们会详细探讨哪些权力是可以授出的,哪些是不可以授出的。

    ◎如果被授权人不接受怎么办?

    部门经理决定授权的时候,已经选择了自己认为合适的人选,但是被授权的人不一定乐于接受,甚至会找各种理由拒绝。面对这种情况,部门经理应该怎么办?

 

    ◎授权后部门经理的作用还有吗?

    有的部门经理可能会困惑,授权后自己可以做些什么,还有什么用处?实际上,授权之后主管可以把更多的精力放在协调整个部门的工作上,着眼于培训员工。实践证明授权后部门经理的工作更为重要了。

 

    合理运用授权

   

     授权的范围

表9-1  授权的范围

可以授权的工作

不可以授权的工作

†  日常工作

†  需要专业技术的工作

†  收集事实与数据的工作

†  准备报告

†  可以代表其身份出席的工作

†  某些特定领域中的决定

†  监管项目

†  下达目标

†  人事问题(如激励、保持士气)

†  解决部门之间的冲突

†  发展及培养下属

†  任务的最终责任

†  维护纪律和制度

                   

    授权的时机

    作为一个部门经理,当你觉得自己的时间不够用,有很多事务型的工作要做,没有时间用在管理或决策上,经常加班或者把工作带回家,就要考虑授权了。此外,如果你总觉得别人做事自己不放心,或者要求员工把每件事情都向你汇报,这种情况下要有意识地培养自己养成授权的习惯。

 

    授权的流程

 

    授权不是拍脑袋的事情,而是要按照一定的流程进行授权。如上图所示,第四步让被授权的人列计划是授权流程中最为关键的一步。也就是说,与授权内容相关的工作计划是由被授权人在详细了解授权内容的基础上自己做出来的。

   

    授权的原则

    ◎责权相符。

    ◎授权要完整,不能零碎地授权,或只授一部分权。

    ◎授权要有层次,针对不同的级别要授不同层次的权力。

    ◎授权过程中给予适当的协助。

    ◎要求被授权者直接参与授权内容。

    ◎避免被逆授权。所谓逆授权就是被授权者把事情又推回给授权者,也就是把球踢回来了,比如说部门经理授权一个下属去办一件事,下属在执行的过程中遇到问题,要求经理去解决,这时就是逆授权。

    遇到这种情况,作为管理者可以反问下属,问他觉得应该怎么办?为什么?而不是把事情揽过来替下属解决问题或者一步一步告诉他应该怎么办。

    ◎在授权上要有控制。中国有句老话,“一人得道,鸡犬升天”,在授权的时候要注意控制,因为有的人把“我”的含义放得非常大,不仅仅指自己,还包括父母、朋友等等,当他接受了权力的时候,他又把权力授给了他的父母、朋友等等,从而可能导致权力行使上的混乱,所以在授权的时候要有控制,保证授出去的权力不被滥用。

 

    授权的误区

 

    授权的程度

    授权有不同的级别和程度,部门经理在授权时要把握好度。

    授权程度的分类:

    ◎下属汇报情况,管理者做决策。

    这种情况实际上就是直接的控制,权力基本上没有授出去,下属只是信息的收集员,最后的决定还是由管理者来做。

    这种授权方式往往造成工作效率不高,中高层的管理人员和员工没有积极性,因为他们只是信息的收集者,而高层管理者则特别忙。此外,一个人做决策的风险系数相对来说非常大,难以准确地把握整个市场。

    ◎下属提供多个建议,管理者来选择。

    这种方式中,下属由信息收集员上升为提出方案者,获得的权力有所增大。

    ◎下属提出可行性方案,征得管理者同意后实施。

    这种方式中,下属不仅提出方案,而且选择方案,只是在实施前要征求管理者的同意。

    ◎下属告知管理者自己如何去做,在管理者反对之前可以继续。

    这种模式中,下属有自主实施方案的权力,直到管理者提出反对意见。

    ◎下属可以去做,事后让管理者知道如何做的。

    在这种方式中,下属获得的权力已经很大,有完全决定权和自主权。

    ◎下属放手去做,不需要与管理者联系。

    这个级别就是简单放权,容易导致权力的失控,各自为政,对整个公司战略的执行没有积极性。

    从直接控制到简单放权,授权的程度逐渐增强,部门经理要针对不同的人、不同的事采用不同的授权来保证授出去的权力能够有效地行使好,同时接受权力的员工能顺利地开展具体工作。

 

    【自检】

    假如你是产品部的经理,现在手头有下列工作:

    1.进行一次市场调查。

    2.召开一次部门会议,制定下个季度的工作任务。

    3.协调与公关部的一些问题。

    4.解决产品技术上的一个小毛病。

    在这些工作中,你打算哪些授权解决?哪些自己来做?如果授权,你准备怎样授权?请记下你的具体授权计划,包括人选的确定、授权的流程、注意的问题等等。

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     (见参考答案9-1)

 

    【本讲小结】

    本讲介绍了怎样做优秀的教练。首先,列举了部门经理要扮演的角色,以及四种管理方式及其对比;然后,介绍了多种辅导策略,包括建立伙伴关系、制定并执行辅导计划、运用辅导技巧、评估学习成效;接下来,详细讲解了授权的概念、要素、优势以及可能导致的问题;最后,介绍了怎样合理授权,包括授权的范围、时机、流程、原则、误区、程度等等。部门经理需要掌握好辅导员工的策略,并且合理运用授权,让员工获得锻炼的机会,这样才能提高整个团队的工作效率。

 

    【心得体会】

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点击次数:  更新时间:2016-04-06  【打印此页】  【关闭
张理军博士
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