领导者如何实现有效授权

    中文摘要:随着人类社会的快速发展,现代企业规模的不断壮大,在任何单位的工作中,各个层次的管理者面临着要处理的事情越来越繁杂,常常有重大任务以及许多事务性工作要完成。而像原来一个人经营一个企业或者一个部门的局面也将不再适应当今社会的发展步伐。作为领导者,不可能也不再可能像以前一样事必躬亲,事事都要去过问,不仅没有时间,也没有精力。这时,懂得合理的授权就显得尤为重要。授权本身就是一门艺术,各个层次的管理者都必须掌握的一门职能,一个成功的管理者,会通过适当的授权,让下属充分发挥积极性和创造性,分担自己的工作,最大限度的发挥下属的才能,达到完成任务的目的,激活整个企业的发展。

 

    1、授权的内容

    作为管理者,在授权之前一定要清楚授权的内容,把握住授权的根本方向,能准确的将权力授予下属。授权一般包括了两个方面的内容:

    1.1、分派任务。即管理者将部分任务分派给下属,让下属独立完成。

    1.2、授予权力。即将权力授予下属,使之有权处理具体的某项任务,授予的权力随着任务的完成而消失。

    然而,有时许多管理者在对授权的理解上存在着严重的误区:认为授权就等于将这部分职权放弃,其实,授权只是一种暂时性的行为,它随着项目的完成而消失,在此过程中,管理者还可以随时收回授予出去的权力,重新安排授出。所以,授权者授权不是权力的放弃或转让,只是为了使下属能在替自己分担的工作中更好地掌握进程,暂时将部分权力让渡而已。

    2、授权的特点

    充分了解授权的特点有助于管理者对授权行为的进一步放开,也有助于管理者在授权时更好地掌握授权尺度。授权的特点有以下几个方面:

    2.1、授收自如。所有的授予出去的权力都可以随时收回,授予者不会永久性地丧失自己的权力。

    2.2、授权具有范围。授权是直接上级将权力临时授予直接下属的一种行为,它暗含了授权的范围及不可逾越性。被授权者的临时权力仅限于直接上级授予的范围,超出了该范围做出的决策将是不合法的。

    2.3、责任自负。权力授予不等于管理者将该项目最终后果的责任也转嫁出去,管理者应当对项目完成结果负一定的责任,然而,这一特点也导致了上级常常对被授权者产生不信任,事事过问,甚至宁愿自己辛苦点完成也不愿将权力授予下属。

    2.4.灵活性。权力授予对管理者来说,其大小、范围、期限也必须根据实际项目做不同的规定,同时也需要根据各个人的能力,倾向做不同的分配。在项目较大,人手相对不足的情况下,可以授予下属更大的权力,使其负责的范围加大。

    3、明确授权的对象和授权的方法

    在准备授权时,我们首先要确定给什么样的人授权,应当采取什么样的方法授权,授权的范围又是什么。领导者在授权时必须因时、因事、因人、因地、因条件不同,而确定授权的方法、权限大小、内容等。同时要求被授权的员工敢于付出、敢于承担责任,且应具有积极热情的态度和真才实学。

    4、确定目标是有效授权之根本

    当一个人不知道他驶向哪个港口时,所有的风向都是错误的。要想通过授权取得巅峰业绩,一定要使员工能够看远处的最终目标,只有清晰的目标导向才能把成功的欲望深深植于员工的意识中,使员工更快、更好、更有动力地完成工作,到达目的。目标不明确,不但起不到激励的作用,还会使被授权者无所适从。授权时,我们一开始就应清晰地告诉员工,公司或部门试图达到什么目标,让员工对授权目标有个明确的、具体的认识。这样员工才能根据这个了然于胸的目标,依据自己的能力,逐步达到成功。

    5、授权时要信任下属并将责任和权力一起交给下属

    俗话说:“用人不疑,疑人不用”。作为领导者,如果你将某一项任务交给你的下属去办,那么你要充分信任你的下属能办好,因为信任具有无比的激励威力,是授权的精髓和支柱。在信任中授权对任何员工来说,都是一件非常快乐而富有吸引力的事,它极大地满足了员工内心的成功欲望,因信任而自信无比,灵感迸发,工作积极性骤增。可是,疑人不用只是用人的前提、授权的基础,要引起我们的重视。那些授权失败的企业单位很多就是在于用人不当,授权不当所造成的。所以说,领导者在给下属员工授权时一定要首先了解他,认识他,觉得他忠于企业,具备胜任所授权工作的能力,能够把权利使用好,为企业创造好的效益。经营之神松下幸之助说:“最成功的统御管理是让人乐于拼命而无怨无悔,实现这一切靠的就是信任。”所以,领导者给下级授权时应当充分信任下级员工能担当此任。

    授权有个误区,就是在授权时只给下属相应的责任而没有给下属充分的权力,这种授责不授权的做法是大错而特错的。例如供应部经理让采购员去采购一批纸张,但相关的价格范围决定权、供应商的选择权、质量标准界定权由谁负责都没眼他说清楚,然后采购员做什么,事事都需向供应部经理汇报,他不汇报,就批评他,出错了又让采购员承担责任。这种授权方式不叫授权,而叫推卸责任。下属履行其职责,必须要有相应的权力。只有责任而没有权力,则不利于激发下属的工作热情,即使处理职责范围内的问题也需不断请示管理者,这势必造成下属的压抑。只有权力而没有责任,又可能会使下属不恰当地滥用权力,最终会增加企业管理者的难度。

    6、授权不具有重复性

    授权必须明确到具体的个人,不能含糊其辞,不能重复授权。现实工作中却经常出现这样的现象:上午,刘局长对小李说:“请你今天写一个演讲稿,概括一下我们部门取得的成绩和下一步的计划。下午,刘局长见到小王后却又把同样的任务交给了小王。结果造成小李、小王之间的猜疑,怀疑自己的能力不行,甚至认为刘局长在无事生非,在制造同事之间的矛盾,小李、小王的工作积极性也因此下降,工作成绩黯然失色。

    领导者者在授权时出现重复授权可能是无意的,可能只是在口头上的随便讲讲,但是下级员工就会在领导语意不确的情况下,都以为这是领导交给自己的任务而开始工作。这样就会出现双头马车,造成部门资源的浪费,甚至造成员工的不团结。所以领导者授权时一定要清楚明白,千万不要出现重复授权的现象。

    7、有效授权要进行反馈与控制

    授权不是不加监控的授权,在授权的同时应附以有效的监督、控制措施,这样才能使授权发挥更好的作用。有人说:“权利是一柄双刃剑。”你把它用好了,给单位或企业带来的是效益,是成功的喜悦;而如果使用不当,带来的可能就是灾难,就是对单位或企业的打击。因此,领导者在授权以后不能不闻不问,等着他把成果捧上来。你可以不必紧盯人,但仍要注意员工的状况,适时给予“这儿不错”、“那样可能会比较好”之类的意见提点。如果任务特别需要“准时”,也可以提醒他注意进度与时间。

    8、有效授权可帮助员工成长

    就某种角度来说,授权也是一种训练员工成长的方式。因此在授权时就要想想如果员工能通过我的授权,那么在实施过程中这个员工能学到什么。如果授权他做只是因为你忙不过来,那就不能叫授权,只能算是“帮主管打杂”。所以说,授权的另一个目标就是培养员工,以便更好的促进单位或企业的发展。

    授权是管理学的一个重要范畴,是现代管理中的一个重要理念,是每个管理者都必须掌握的一门技巧,企业在管理中必须合理进行授权。只有通过授权分析,了解授权的内容特点,克服心理障碍,才能将授权这门艺术发挥地恰如其分。除此之外,在授权过程中要明确授权的对象和授权的方法、明确授权的目标、不重复授权、将权力与责任相结合并对授权进行监督和控制。我们希望更多的管理者能够运用授权职能,提高授权的有效性,进一步的激发员工的潜能,以便更好的开展工作,给单位或企业带来更大的收获。

 

    参考文献:

    《有效管理十八项技能》 作者:李泽尧 出版社: 广东经济出版社,出版日期2005 年6月  参考页数:45—127

    《战略管理——艺术与实务》作者:项保华 出版社:华夏出版社,出版日期 2003年3月  参考页数:83—142

    《现代项目管理》作者:白思俊 出版社:机械工业出版社,出版日期2002年8月  参考页数:63—78

    《现代企业运营管理体系》作者: 高静波 出版社:经济管理出版社,出版日期:2008年9月  参考页数:87—99

    《成功的项目管理》作者:杰克.吉多 出版社:机械工业出版社,出版日期:1999年7月  参考页数:43—52

 

点击次数:  更新时间:2016-04-06  【打印此页】  【关闭
张理军博士
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